Innovatie begint niet met creativiteit. Dat zou je misschien wel denken, want bij de meeste artikelen en tips over succesvol innoveren begint men direct over creativiteit. En dat is natuurlijk een belangrijk ingrediënt. Maar er is een belangrijke randvoorwaarde om die creativiteit goed te kunnen benutten, en dat is psychologische veiligheid.

Wat is het

Psychologische veiligheid is een breed begrip. Het wordt vaak gebruikt in negatieve context, bijvoorbeeld wanneer het gaat over inclusie of discriminatie. En vanzelfsprekend ontbreekt in die situaties psychologische veiligheid. Maar psychologische veiligheid is veel meer dan het voorkomen van ongewenst gedrag. Het is ook: ruimte creëren voor vernieuwing, een sfeer waarin mensen vragen durven te stellen en ideeën in vroeg stadium bespreken. Samenvattend zou je kunnen zeggen dat psychologische veiligheid een optelsom is van inclusie, openheid, volwaardig mee kunnen doen en (elkaar) durven uitdagen. En met name die laatste twee kenmerken zijn relevant voor innovatie.

De link met innovatie

Alle mensen in jouw organisatie kunnen – als ze dat zouden willen – een bijdrage leveren aan vernieuwing en innovatie. En voor de duidelijkheid: innovatie hoeft geen ingewikkelde R&D te zijn. Innoveren is iets nieuws doen dat waarde heeft. Dat kan dus ook in het klein, zonder grote budgetten of innovatiemanagers. De bijdrage die alle medewerkers kunnen leveren zit met name aan de ‘voorkant’ van vernieuwing. Daar waar ideeën kunnen ontstaan, waar feedback gegeven kan worden en waar ideeën gecombineerd worden of er mogelijke nieuwe toepassingen ontstaan.

In al deze gevallen is er onzekerheid; je weet van tevoren niet wat de uitwerking of impact gaat worden van iets nieuws. Dat is inherent aan nieuwe dingen; als het al wordt uitgevoerd is het namelijk niet nieuw meer. En hier is psychologische veiligheid een belangrijke randvoorwaarde. Want als dat ontbreekt, zal men niet het risico nemen om een nieuw idee of nieuwe toepassing te opperen. Dan ontstaat de angst om uitgelachen te worden, of men is bang dat de mond gesnoerd wordt. Of subtieler: uit onzekerheid überhaupt niets anders doen dan de normale werkzaamheden, omdat je het gevoel hebt dat er niemand op jouw ideeën zit te wachten. En dat zorgt ervoor dat veel waardevolle creativiteit en inzichten niet met anderen gedeeld worden.

Hoe herken je onveiligheid

Ook op plekken waar niet duidelijk iets ‘aan de hand is’, kan psychologische veiligheid ontbreken. Dat zijn vaak de organisaties waar weinig tegenspraak geduld wordt, met een duidelijke hiërarchie en weinig echte openheid en weinig ruimte voor een open gesprek. Het zijn de omgevingen waar medewerkers stil denken “ik doe gewoon mijn werk, en verder niets.” In deze omgevingen wordt het nemen van risico’s ontmoedigd en wordt kritiek en tegenspraak niet gewaardeerd. De impact hiervan is ‘onderling’ tussen collega’s eerder merkbaar dan voor leiders. Juist omdat men zich niet (meer) uitspreekt kan het lastig zijn om dit boven tafel te krijgen. Maar de impact van deze onveiligheid is wel merkbaar; tegenvallende resultaten in tevredenheidsonderzoeken, hoog verloop of hoog verzuim zijn daar voorbeelden van. En wat eenvoudig is vast te stellen: hoe vaak vraagt men (leiders, management) feedback, en wat zijn daar dan de reacties op? Ook exit-interviews kunnen waardevolle inzichten opleveren. En als laatste: er zijn in bijna iedere organisatie wel mensen die zich wél uitspreken. Dat wordt soms als lastig of irritant ervaren, maar goed luisteren naar deze groep kan waardevolle inzichten opleveren. Want bijna iedereen die zich uitspreekt doet dat uit betrokkenheid.

Wat je kunt doen om eraan te werken

Een veelgehoorde reactie is “maar mijn deur staat altijd open”. Dat is goedbedoeld, maar deze passieve uitnodiging is niet voldoende om openheid en psychologische veiligheid te creëren. Wat dan wel? Maak duidelijk waar je als organisatie voor staat en wat je wilt bereiken. Communiceer erover en nodig mensen uit hierover in gesprek te gaan. Ga als leidinggevenden met elkaar én met de teams in gesprek over de veiligheid die men voelt om bijvoorbeeld hardop mee te denken of kritiek te uiten. Vraag jezelf af: hoe benaderbaar en open is de top en het management van de organisatie? Zijn er zichtbare voorbeelden waarin openheid en meedenken gewaardeerd wordt? Ook zichtbare effecten zoals hoog verzuim of verloop kunnen worden aangehaald om het gesprek op gang te krijgen. Medewerkers weten vaak heel goed wat er beter kan in de organisatie, en als je echt wilt weten wat er leeft dan kom je er wel achter.

En daar begint. bij Nieuwsgierigheid. Bij de wil om te weten wat men denkt en voelt. Die intrinsieke drive hoort bij leiderschap. Het zorgt voor openheid en positiviteit in de organisatie én je legt een belangrijke basis voor innovatie en vernieuwing.