Resultaatsturing en innovatie

De schijn van risicobeheersing

Een strak proces, duidelijke afspraken en allerlei regels die daarbij horen. Het klinkt zo logisch. Als je alles maar afspreekt met elkaar dan krijg je het vooraf bedachte resultaat. Helaas werkt dat maar in een paar situaties. Wanneer werk eenvoudig, herhalend en consistent is dan is het resultaat vrij goed te bepalen. En in die situaties zijn werkbare afspraken heel handig. In veel andere situaties worden regels, protocollen en handboeken vaak gebruikt om risico’s te beheersen. Op papier dan. Waar denkwerk, maatwerk of situationele inschatting nodig is, heb je weinig aan een dichtgetimmerde werkinstructie. Sterker nog: het creëert een excuus om precies te doen wat op papier staat, in plaats van te doen wat nodig is. 

Vrijheid geeft verantwoordelijkheid

Sturen op naleving van regels is de eenvoudigste vorm van management. Het is niet inspirerend, het nodigt niet uit tot eigen initiatief en het benut slechts een deel van het aanwezige potentieel. Verreweg de meeste managers maken deel uit van een hiërarchisch systeem waar gestuurd wordt op maand, -kwartaal of jaarcijfers. Hoe strakker de hiërarchie en hoe korter de cyclus, hoe benauwender de setting. Sturen op het beste resultaat daarentegen is een kunst. Dat vraagt loslaten van de inputsturing en vertrouwen op de expertise, kennis en verantwoordelijkheid van collega’s. Voor veel mensen is deze manier van sturen heel prettig; je wordt uitgedaagd in je kunnen en serieus genomen als professional. Er is wel een belangrijke voorwaarde waaraan voldaan moet worden; het team moet competent zijn. De vereiste skills en vaardigheden moeten (op z’n minst in potentie) aanwezig zijn.

De slechtste combinatie: veel vrijheid en onvoldoende potentieel

Wie veel vrijheid wil, zal ook kritisch moeten reflecteren. Als leider, maar net zo goed als teamlid. Want in alle gevallen geldt: als men niet bereid is om onvoldoende potentieel te benoemen of te werken aan slecht functioneren, dan is resultaatsturing een vreselijk plan. Dat is een groep kinderen zonder zwemdiploma van een duikplank laten springen; je kunt van tevoren weten dat het vereiste niveau ontbreekt om de opdracht succesvol uit te voeren.

Toch is dit de realiteit bij veel organisaties. Termen als zelfsturing en resultaatsturing klinken fantastisch, maar gesprekken over resultaat, de beste man/vrouw op de beste plek, het peter principle en dergelijke zijn voor veel mensen – erg moeilijk om goed te voeren.

Hard en eerlijk is niet hetzelfde

Eerlijk zijn over performance en toekomstperspectief klinkt zo logisch. En de meest innovatieve organisaties, waar veel ruimte is voor eigen initiatief en sturing op resultaat, lopen hierin voorop. In heel veel andere organisaties gaat het anders. Daar worden dergelijke onderwerpen afgedaan als ‘hard’. Of men zegt ‘dat past niet bij hoe we met elkaar omgaan’. Ik denk dat dit angstige reacties zijn, vanuit onzekerheid of wantrouwen. En de werkelijkheid is: door deze gesprekken niet (goed) te voeren, wordt de kans op vooruitgang en concurrentievoordeel alleen maar kleiner. En daarmee de kans op succes en overleven. Wanneer tegelijkertijd wel gestuurd wordt op resultaat, ontstaat maximale verspilling. Mensen worden aangestuurd om resultaten te leveren die door hen niet of onvoldoende bereikt kunnen worden. Dat voelt rot, het frustreert, het kost veel tijd en moeite en het resultaat is teleurstellend. Dat wil toch niemand?

Het alternatief: sturen op resultaat én eerlijk over performance

Wanneer er balans is tussen het potentieel en de te behalen resultaten, dan levert die vrijheid veel op. Het stimuleert eigen initiatief en mensen worden uitgedaagd om verder te denken. Om nieuwe oplossingen te bedenken en om dingen uit te proberen. En als men niet gehinderd wordt door onnodige controles of papieren risicobeheersing, ontstaat een goede basis voor doorlopende vernieuwing.

Wil je meer weten over dit onderwerp of vrijblijvend kennismaken? Neem dan even contact op.