Termen als employee journey en employee experience zijn relatief nieuw, maar voegen vooral iets toe wanneer je de grenzen van (staf)teams durft te overstijgen en de medewerker echt centraal zet in het vormgeven van de journeys.
Het is een reis
Voor de duidelijkheid: iedereen die zich van ‘a’ naar ‘b’ beweegt, maakt een reis. Iedere medewerker die een organisatie leert kennen, besluit er te gaan werken en na een tijd weer vertrekt, doorloopt een ‘employee journey’.
En net als in de echte wereld kan de reis fantastisch zijn, het kan afschuwelijk zijn, en alles ertussenin. De kwaliteit van die reis is voor een belangrijk deel afhankelijk van de inspanningen van de organisator. Maar dat is niet het enige; de ervaring wordt ook bepaald door de verwachtingen van de deelnemer. En niet te vergeten: je reisgenoten.
Je kunt een ervaring niet volledig ‘designen’. Daarvoor zijn er veel teveel variabelen die een rol spelen in de totstandkoming van de ervaring. Maar door naar de reis als geheel te kijken, en gestructureerd te kijken naar alles wat beïnvloedbaar is (in de ervaring, maar ook zeker in het ontstaan van de verwachting) kun je de kwaliteit, de verwachting en de beleving behoorlijk consistent maken, of zelfs de verwachting overtreffen.
Maar waarom zou je daar zoveel moeite voor doen?
De meest platte reden is: tijden veranderen, en van werkgevers wordt verwacht dat ze veel meer doen dan alleen salaris betalen. Dat wordt nog versterkt door een krappe arbeidsmarkt, waardoor er veel beweging ontstaat en het moeilijker is om mensen te binden. En er is een meer duurzame reden voor het bieden van een uitstekende ervaring. Het levert namelijk waarde op. Omdat productiviteit stijgt, klanttevredenheid toeneemt en de aantrekkingskracht als werkgever groter wordt. Dit is herhaaldelijk aangetoond. Waarbij het belangrijk is om op te merken dat een goede ervaring niet bestaat uit het uitdelen van spiegeltjes en kralen. Het vraagt een integrale benadering, over (staf)teams heen, met een duidelijke propositie en de bereidheid om daarin te investeren.
En hoe doe je dat dan?
Een consistente beleving vereist een belofte die consistent wordt waargemaakt. En dat begint met het inzicht dat deze beleving niet vanuit één team kan worden vormgegeven. Het vraagt – aan de binnenkant – een integrale benadering, waarin verschillende teams en leiders zich realiseren dat ze gezamenlijk verantwoordelijk zijn.
Dat vraagt een gezamenlijke aanpak, en een gedeeld beeld van de ervaring en de mogelijkheid om deze te beïnvloeden. Dat kan door te kijken naar UX-design. De techniek van customer journey mapping wordt al heel lang gebruikt om in kaart te brengen waar de klant in aanraking komt met het merk, dienst of product (zogenaamde touchpoints).
Wanneer de belofte aan de (toekomstige) medewerkers helder is, kan deze als meetlat gebruikt worden om vast te stellen of de beleving de belofte inlost.
Per touchpoint (en per fase van de beleving) kan worden vastgesteld wat het doel of de functie is, welke triggers er vervolgens ontstaan, welke systemen er geactiveerd (moeten) worden, etcetera. En nog belangrijker: er kan gemeten worden wat de (re)actie van de gebruiker is, en de werkelijke ervaring kan worden vastgesteld. En zoals in UX design al lang gebruikelijk is: je kunt medewerkers betrekken bij het verbeteren van (delen van) de ervaring.
Structuur
Hoe meer structuur je aanbrengt in dit proces, hoe meer focus, rust en meetbaarheid er ontstaat. Je kunt dan vooraf afwegen wat de verwachte impact is, prioriteiten stellen, samen optrekken met alle verantwoordelijken, en met een plan aan de slag.
Zo voorkom je dat de beleving van medewerkers een feestje van alleen HR wordt. En dat is belangrijk, want juist de consistentie is bepalend voor de ervaring.
Wil je meer weten over dit onderwerp of vrijblijvend kennismaken? Neem dan even contact op.